Spanning 10/2012 :: ‘In de coöperatie zijn we allemaal gelijk’

Polo Garaia een van de coöperaties van Mondragón

Tekst: Tijmen Lucie

Ontstaan

In 1941 arriveerde de priester José María Arizmendiarrieta in het Baskische dorpje Arrasate (beter bekend onder de Spaanse naam Mondragón). Aanvankelijk moesten de dorpelingen niet veel hebben van deze weinig inspirerende priester. Maar langzamerhand groeide de sympathie voor Arizmendiarrieta toen hij allerlei initiatieven ontwikkelde om de Baskische samenwerkingscultuur die door de Spaanse Burgeroorlog een klap had gekregen, nieuw leven in te blazen. Zo stichtte hij in 1943 de polytechnische school, die later uitgroeide tot de Mondragón-universiteit. De democratische opzet van de school, die collectief gefinancierd werd door de inwoners van Mondragón, legde de basis voor de coöperatie. In 1956 richten vijf studenten van Arizmendiarietta het eerste coöperatieve bedrijf op. Een jaar later al volgde de tweede en in 1959 zag de coöperatieve spaarbank Caja Laboral het levenslicht. Deze bank groeide uit tot de spil in het netwerk van de 120 coöperaties, die de Mondragón-groep telt. In 1991 werd uiteindelijk de Mondragón Coöperatieve Corporatie (MCC) opgericht als overkoepelend orgaan van alle corporaties.

Economische democratie

De verschillende coöperaties van Mondragón vallen in vier sectoren uiteen: industrie (verreweg de grootste sector) , financiën, detailhandel en kennis en innovatie. In elke coöperatieve onderneming zijn de leden (80-85% van alle werknemers per bedrijf) tevens eigenaar en beleidsbepaler. Om partner te worden moet je jezelf inkopen. Deze inleg wordt vervolgens in de kas gestort en bij goede resultaten krijgt de werknemer zijn geld plus rente weer terug. Tijdens een algemene ledenvergadering wordt het management gekozen door de verschillende afdelingen van de federatie, die vertegenwoordigd worden door leden die door hun afdeling gekozen zijn. In tegenstelling tot kapitalistische ondernemingen hebben de leden van de coöperatie de mogelijkheid om hun bestuur te kiezen maar ook te ontslaan. Daarnaast stellen zij tijdens de algemene ledenvergadering het strategisch plan vast, waar alle coöperaties aan gebonden zijn.

Verder bestaat de regel dat de bestbetaalde manager nooit meer dan 6,5 keer het salaris verdient van zijn laagstbetaalde collega in de coöperatie. Ter vergelijking, bij Amerikaanse kapitalistische ondernemingen verdient een CEO gemiddeld 400 keer meer dan een gewone werknemer. Een ander belangrijk verschil tussen kapitalistische ondernemingen en coöperaties is dat bij de laatste een groot deel van de winst (zo’n 90%) opnieuw in de coöperatie geïnvesteerd wordt in innovatie en onderzoek, ontwikkeling van nieuwe bedrijven, de eigen universiteit, maatschappelijk projecten en in het solidariteitsfonds. Dit fonds wordt nu aangewend als waarborg voor coöperaties die in financiële problemen verkeren.

Kritiek

Het verhaal van Mondragón is echter niet alleen maar rozengeur en maneschijn. Uit de studie ‘The myth of Mondragón’ van de Amerikaanse hoogleraar antropologie Sharryn Kasmir komt naar voren dat de Mondragón Coöperatieve Corporatie (MCC) er niet in is geslaagd om de arbeiders het gevoel te geven dat zij mede-eigenaar zijn. De identificatie met het bedrijf ligt volgens Kasmir zelfs wat lager dan bij een privaat bedrijf. Zij stelt verder dat sommige coöperaties die bij de federatie zijn aangesloten, een grote kloof tussen management en werkvloer ervaren. Ook constateert zij bij de coöperatieve werknemers van Mondragón een gebrek aan activisme en lotsverbondenheid met collega’s die niet bij de coöperatie zijn aangesloten.

Solidariteit

Bovenstaande kritiek moet zeker serieus genomen worden, maar wat blijft staan is dat de werknemers van Mondragón zeer solidair met elkaar zijn. Toen eind 2008 de gevolgen van de crisis ook bij Mondragón voelbaar werden, besloten werknemers een deel van hun salaris in te leveren om zodoende te voorkomen dat er ontslagen zouden vallen. De besparing die dit opleverde ging in een sociaal plan. Oudere werknemers konden met vervroegd pensioen en er werd een arbeidstijdverkorting met behoud van salaris ingevoerd. Natuurlijk leverde deze laatste maatregel scheve ogen op, want werknemers op een goedlopende afdeling moeten harder werken, terwijl werknemers op een slechtlopende afdeling een dag vrij zijn. Toch is de onderlinge solidariteit zo groot dat de meeste leden zich bij dit besluit hebben neergelegd. Het is onvermijdelijk dat sommige zwakkere onderdelen binnen de coöperatie het door de crisis niet zullen redden. Werknemers worden dan niet ontslagen, maar zullen middels omscholing eventueel in een andere sector ingezet worden.

Voor meer informatie over Mondragón zie de uitzending van Tegenlicht van 5 maart 2012. Op de website zijn ook diverse interessante artikelen over de coöperatie te vinden.

tegenlicht.vpro.nl/afleveringen/2011-2012/Mondragon.html

Sharryn Kasmir, The myth of Mondragon. Cooperatives, Politics and Working-Class Life in a Basque Town (New York, 1996).